Gianmaria Brusini: "Investfood sceglie la strategia multibrand"

A fine ottobre l’annuncio al mercato: Investfood si assicura Macha come tassello di un processo di concentrazione e crescita nel mercato food retail. L'operazione ha così creato un polo da circa 50 milioni di euro e quasi 100 punti vendita a regime. A tirare le fila c'è da Mega Holding, società che detiene la maggioranza di Investfood a cui fanno capo anche brand come Nima Sushi, Pokéria by Nima, This is not a Sushi Bar, Pokè Factory, Pacifik Pokè, Maui Hawaiian Restaurant. Un insieme di insegne che ha dato vita a un chiaro esempio di cos'è una basket company multibrand "ma non multiprodotto - sottolinea Gianmaria Brusini, group ceo di Investfood - Perché per mettere a terra certi progetti bisogna specializzarsi".

L'intervista a Gianmaria Brusini (Investfood).

Come e con quali finalità nasce Investfood e che risultati ha raggiunto finora?

La società nasce a fine 2023 per completare l’acquisizione di Nima e Pokeria by Nima dal concordato di GoodEat. Marchi che si aggiungevano a quelli di This is not Srl, con 12 locali che gestivamo dal 2022. Nell’arco del 2024 abbiamo poi deciso di riunire tutte le insegne in un unico gruppo raggiungendo i 23-24 milioni di fatturato consolidato anche grazie al contributo dei 16 punti vendita a marchio Pacifik Poke e Amo Poke attivi nel torinese. Una integrazione che si è dimostrata vincente già a partire da marzo 2025, quando i punti vendita hanno svoltato i margini in territorio positivo dandoci la fiducia di poter puntare al colpo grosso. A perimetro costante, infatti, il 2025 si chiude con 30 milioni di fatturato e 1,2-1,4 milioni di Ebitda.

Come si è concretizzata l’operazione Macha?

L’abbiamo cercata noi. Abbiamo iniziato a parlarne a dicembre 2024. Meno di un anno dopo firmavamo l’accordo vincolante. Noi abbiamo acquisito il 100% dell’insegna mentre i soci originari hanno reinvestito su Investfood una quota di larga minoranza al momento del closing attraverso uno strumento misto debito-equity. Con Tunde e Antonio ci siamo ripromessi di lavorare insieme a una integrazione soft e lineare nel 2026. D’altronde, da sempre il brand ha rappresentato un punto di riferimento nella ristorazione a catena: track record economico e finanziario solido, ritmo di crescita sano e sostenibile, estrema disciplina e trasparenza. A questo si unisce una presenza nei centri commerciali che a noi ancora mancava e che ci permette di raggiungere quell’equilibrio a livello di canali di sviluppo che ci eravamo prefissati all’avvio della società.

Che prospettive per il nuovo anno?

Abbiamo sempre qualcosa in cantiere. Detto diversamente: non ci fermiamo solo perché abbiamo fatto operazione straordinaria. Detto ciò siamo consapevoli di avere una certa responsabilità verso il mercato. Priorità all’integrazione, dunque, per i primi 9 mesi dell’anno e poi si possono riaprire i cantieri. Per gli altri brand, il 2026 sarà l’anno dell’ottimizzazione del portfolio, con punti vendita che verranno riconvertiti ai format più rilevanti come Nima, Pokeria by Nima e Poke Factory e 4-6 aperture in prohramma. Con l’ingresso di Macha ci aspettiamo generare ulteriori sinergie ed efficienza operative: dalla selezione dei fornitori alla rinegoziazione delle tariffe delivery passando per le attività di merketing e loyalty.

Dal poke al sushi, al centro dell'offerta dei brand Investfood c'è la materia prima ittica: quali opportunità e difficoltà?

Abbiamo scelto un modello molto snello supportato da un parterre ridotto di fornitori che ci garantiscono estrema profondità di scelta. La priorità rimane comunque la food safety che monitoriamo con audit interni e società specializzate. Non utilizziamo una logistica centralizzata, il prodotto arriva direttamente sul punto vendita attraverso i distributori con cui abbiamo sottoscritto degli accordi quadro. In tema di qualità, trasparenza e sostenibilità, infine,anche per il 2026 confermiamo la nostra partnership con Norwegian Seafood Council relativa al salmone.

Una referenza principe sia per il sushi che per il poke, due “ricette” ormai entrate a pieno titolo nelle abitudini degli italiani. C’è ancora spazio per una loro crescita?

Il sushi è una certezza grazie a volumi stabili e leggermente crescenti. Sulla sua scia si vanno poi a posizionare i concept di cibo asiatico e fusion. Compreso il poke che dopo il boom durante la pandemia, trainato dalle performance in food delivery, ha saputo ritagliarsi uno spazio nelle scelte dei consumatori. Tanto che a chi parla di “crisi” è giusto ricordare che dopo i picchi di qualche anno fa, la prospettiva rimane positiva: nei prossimi quattro anni il mercato italiano dovrebbe crescere di un ulteriore 7-10% annuo. Merito di un grado di adattabilità della ricetta capace di intercettare, nella sua versione componibile, le richieste dei clienti verso piatti semplici e funzionali, che possono risultate tanto salutari quanto indulgenti a secondo del momento di consumo.

Per continuare a scalare, oltre alla ricetta e al gusto, serve liquidità. Come gestite l’aspetto finanziario?

Innanzitutto, va detto che Investifood è controllata al 55% da un veicolo di scopo promosso da Mega Holding e sponsorizzato dalla famiglia Boroli Drago (Gruppo DeAgostini) su base personale con il loro family office. L’altro 45% è detenuto dalla famiglia Patané. Si tratta di partner allineati al progetto, consapevoli che ci vuole tempo per mettere a terra un piano industriale nella ristorazione. Questo tipo di realtà rimangono un ottimo volano, ma il fuoricasa attuale, segnato da dinamiche di cautela nei consumi, ha bisogno di orizzonti più lunghi. D’altronde, mettere insieme una compagnia multibrand o basket company non è cosa da poco. Servono controllo, standardizzazione, comprensione delle specifiche insegne e specializzazione. Non prevediamo di investire in proposte diverse dal cibo asiatico. Allo stesso modo, per il momento, teniamo da parte il franchising.

Immobiliare, personale e digitale. Come le affrontate?

Lato immobiliare privilegiamo le città secondarie e la provincia, per evitare quelle logiche legate al key money e contrastare l’aumento degli affitti nelle location centrali. Rilevante è il tema del personale con un turnover che si può contenere, da un lato mettendo a punto piani di incentivazione e di welfare anche per singolo store; dall’altro puntando sulla formazione. In tal senso, a ottobre, abbiamo lanciato la nostra piattaforma proprietaria di training che ci sta dando grosse soddisfazioni. Introducendo diverse novità durante l’anno è giusto dare le info e gli strumenti utili ai nostri dipendenti per lavorare al meglio. E questo è frutto del nostro team digitale che ha il mandato di creare quegli strumenti necessari a migliorare l’operatività: dalla piattaforma di vendita all’automatizzazione della reportistica passando per il forecast degli ordini. 

di Nicola Grolla

L'articolo è tratto da RMM 4/2025 disponibile a questo link: https://ristorazionemoderna.it/magazine/ristorazione-moderna-magazine-4-2025.html