A fronte di un settore della ristorazione ancora frammentato, Bain&Co. individua nel franchising la leva per lo sviluppo verso il food retail. Sebbene le catene oggi rappresentino "solo" il 10% del valore complessivo del mercato dei consumi alimentari fuoricasa (contro il 28% medio europeo), grazie all'affiliazione possono estendere i propri network attraverso una combinazione di standardizzazione, imprenditorialità locale e disciplina operativa.
Detto in sintesi: il food retail ha un potenziale di crescita ancora non sfruttato. Un'affermazione che sta alla base della partecipazione della società di analisi e consulenza al palinsesto di The Blue Corner Media con il podcast Franchise-issimo dedicato ai modelli di crescita della ristorazione in catena. Il progetto rappresenta anche il tentativo di fotografare l'evoluzione del food retail in Italia dove i cosiddetti Limited Service Restaurants (LSR), i format a servizio rapido, più semplici da replicare e più disciplinati sul piano operativo, stanno aumentando la propria presenza a un ritmo del 3% annuo negli ultimi due anni: una velocità tre volte superiore rispetto alla ristorazione a servizio completo. Il consumatore cerca maggiore chiarezza su prezzo e tempi, mentre gli operatori devono gestire costi, personale e complessità con strumenti sempre più precisi. In questo senso, "il franchising può contribuire in modo significativo alla riduzione della frammentazione della ristorazione italiana, ma la scala non si costruisce soltanto aprendo nuovi locali - ha commentato Alessandro Martire, associate partner di Bain&Co. - Servono un format verificato, processi chiari, partner capaci di eseguire il modello e una conoscenza sempre più profonda del cliente. La vera sfida è unire disciplina della replicabilità, imprenditorialità locale e qualità dell’esperienza".
Come fare? Nelle reti più mature, il vantaggio competitivo risiede nella capacità di offrire ogni giorno la stessa promessa, con livelli coerenti di qualità, servizio e riconoscibilità. Per rendere prevedibile l’esperienza del cliente in contesti diversi servono ricette, procedure, formazione, strumenti di controllo e confini chiari per l’autonomia del singolo punto vendita. La reputazione della ristorazione italiana nasce dalla cultura del prodotto e dalla qualità dell’esecuzione; quando una realtà cresce, questi elementi devono tradursi in un metodo condiviso, in responsabilità definite e in una sequenza di attività comprensibile. Per Bain&Co., quindi, il format diventa così un sistema che consente a persone diverse di ottenere un risultato coerente, proteggendo gli elementi che rendono riconoscibile l’esperienza. Elementi che mettono maggiormente in chiaro la figura del franchisee: non un investitore ma un operatore. E su questo deve basarsi anche la definizione del contratto di affiliazione. Non sorprende, dunque, che cresca il peso dei multi-unit multi-brand operator (Mumbo): grandi operatori o gruppi imprenditoriali che gestiscono più punti vendita affiliati a marchi diversi. Detto diversamente, sono dei "gestori di portafoglio" che superano la classica logica dell'autoimpiego.
Sfruttare la leva del franchising, però, non basta. Il prossimo passo per la ristorazione che vuole diventare food retail, secondo l'analisi di Bain&Co, è la conoscenza approfondita del cliente. Reputazione, piattaforme di consegna, programmi di fidelizzazione e strumenti proprietari possono essere letti insieme per comprendere frequenza, occasioni di consumo e motivazioni di scelta. Alle metriche operative devono affiancarsi frequenza, retention, soddisfazione e comportamento nei diversi momenti di consumo. Anche il marketing di rete cambia prospettiva, e la relazione individuale richiede strumenti, responsabilità e capacità di attivazione lungo i diversi canali. Diventa quindi essenziale chiarire chi possiede il dato, chi può utilizzarlo e chi risponde della qualità dell’interazione tra brand, punto vendita e cliente. Aspetti che andrebbero affrontati già in fase di avvio del format: "La replicabilità si misura nell’equilibrio tra valore percepito, frequenza, margine e semplicità operativa. La fase pilota serve a far emergere eventuali debolezze del modello prima di moltiplicare i locali", ha sottolineato Martire. Anche perché l'innovazione non si ferma: "La scoperta dei ristoranti passa sempre più spesso da strumenti digitali e assistenti intelligenti; alcune occasioni di consumo si spostano; la bevanda assume un ruolo crescente nella generazione di traffico e margine; la cucina viene ripensata anche in funzione dei flussi di lavoro", ha aggiunto Martire.
Queste nuove frontiere, infine, incidono anche sul piano operativo. In cucina, per esempio, alcuni modelli di ristorazione centralizzano le attività più complesse e lasciano al ristorante una fase di preparazione più semplice, veloce e controllabile; altri lavorano con una struttura più leggera, trasferendo ricette e standard ai fornitori e affidando una parte maggiore dell’esecuzione al punto vendita. Ognuno di questi modelli ha i suoi pro e contro. Sul piano delle relazioni d'impresa, la royalty può essere affiancata da marketing, forniture, attrezzature, servizi o gestione immobiliare. A patto che siano servizi chiari, soprattutto per il franchisee. Location e territorio restano infine centrali. Bacino, visibilità, accessibilità e caratteristiche dell’area incidono sulla performance, ma il bacino di domanda comprende sempre più anche abitudini, canali e occasioni di consumo. Una rete che considera soltanto i metri quadrati rischia di ottimizzare la presenza senza comprendere fino in fondo le ragioni della scelta e del ritorno.
